In questi giorni si susseguono notizie contrastanti, prevalentemente negative sul futuro dell’economia nei prossimi mesi, riportandoci alla mente la crisi del 2008/2011.
In quegli anni l’atteggiamento dell’imprenditore era volto al risanamento aziendale ed infatti, piuttosto che cedere l’azienda, lo stesso era pronto quasi ad affondare egli stesso.
Oggi il nostro sistema economico formato prevalentemente da piccole e medie imprese non può permettersi una rilevante perdita di valore. Sia per la crisi sia per esigenze strategiche ed economiche, interi settori sono interessati da importanti processi di consolidamento. Le PMI devono ripensare la dimensione minima per competere e saper far fronte ad una stagione di ristrutturazioni (anche dolorose) e di MEA.
È necessario, pertanto, un approccio più laico alla proprietà dell’impresa, imparando a vedersi oltre che come imprenditori anche come investitori.
Ci aspettiamo un autunno difficile ed un ancor più complesso primo trimestre 2021. Le imprese italiane si trovano a dover affrontare la sfida del cambiamento, cambiamento reso ancor più repentino dagli effetti economici del Covid-19.
Le crisi vanno e vengono da sempre. La velocità e la profondità nel comprendere la distribuzione del rischio imprenditoriale e la sua possibile riqualificazione, è quello che conta per superare o meno la crisi.
È necessario aprirsi a processi cognitivi e formativi diversi da quelli a cui si è ordinariamente abituati, se vogliamo disegnare piani e strategie per la continuità. Non sono tanto gli aspetti tecnici, quanto le abilità cognitive di comprensione dei fenomeni e di formulazione di modelli di business e organizzativi, che catturano le opportunità del cambiamento e garantiscono all’impresa la resilienza necessaria per abbracciare la nuova epoca.
Le imprese di famiglia, quindi, sapranno reagire alla crisi?
Innanzitutto, quando parliamo di imprese familiari non ci riferiamo solo alle PMI. E per comprenderlo basta fare alcuni nomi: Agnelli, Barilla, Bombassei, Caprotti, Del Vecchio, Ferrero, Lavazza, Marcegaglia, Menarini, Moratti, solo per citare alcuni esempi.
Gli studi confermano che le nostre imprese familiari stanno facendo progressi in termini di dimensioni, professionalizzazione e apertura della governance: un quadro confortante e ottimista in merito alla capacità di affrontare questa tempesta meglio delle crisi precedenti.
È chiaro che le PMI (familiari o no) soffriranno più delle grandi imprese, ma – a parità di dimensioni – le imprese a proprietà familiare dovrebbero resistere di più. Gli elementi per pensarlo sono diversi.
Molte ricerche scientifiche, anche su dati italiani, rivelano che le imprese a proprietà familiare registrano mediamente performances superiori in termini di redditività, crescita e solidità, soprattutto quando aperte in termini di capitali, governance e management. Ciò vale anche e soprattutto in periodi di crisi, quando si attinge alle energie (economiche e non) della famiglia per sostenere il più possibile l’impresa e tutti i suoi stakeholder.
Anche nel caso delle quotate, i mercati azionari premiano le imprese familiari, in tempi di crisi e non: a loro si riconosce sia una maggiore capacità di resistenza, sia una maggiore lungimiranza rispetto alle imprese non familiari. Le famiglie proprietarie hanno missioni forti, costruite negli anni e da consolidare attraverso le generazioni successive.
Gli studi confermano che quando la sopravvivenza è a rischio, le famiglie imprenditoriali si mobilitano per preservare l’impresa, il cui valore non è soltanto economico, ma anche sociale e affettivo. Mediamente più efficienti e parsimoniose, nonché più solide, sono potenzialmente più capaci di fronteggiare situazioni di crisi.
Bisogna, inoltre, rilevare che il 50% degli imprenditori familiari al comando ha più di 60 anni e la metà di questi più di 70, pertanto, l’impresa familiare italiana deve approfittare del momentum per pianificare quella continuità a cui spesso non si pensa, un po’ per scaramanzia, un po’ per non affrontare scelte di successione che non vogliono essere affrontate.
In questo modo, continuità diventa spesso sinonimo di passaggio generazionale tout-court, precludendoci le numerose varianti che l’apertura di management, governance e capitale hanno da offrirci, fino all’estremo opposto del disimpegno.
Il passaggio generazionale è una delle fasi cruciali per la vita delle aziende: imprenditori privi di successori e altri problemi di trasmissione patrimoniale sono state spesso le cause della fine di un’impresa.
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