C'è un imprenditore che conosciamo bene. Sa vendere, conosce il prodotto meglio di chiunque altro, lavora dodici ore al giorno. Poi, quando gli chiedi qual è il margine reale della commessa che ha appena chiuso, resta in silenzio. Non perché non gli interessi: perché nessuno gliel'ha mai insegnato.
Il Rapporto GEM Italia 2025-2026, presentato a luglio da Universitas Mercatorum, fotografa esattamente questa contraddizione. Nel 2025 il tasso di attivazione imprenditoriale, cioè la quota di adulti coinvolti nell'avvio di una nuova attività, ha raggiunto circa l'11%: il valore più alto del periodo osservato. Eppure, l'Italia resta al 30° posto su 48 Paesi per propensione all'imprenditorialità, e le nuove iscrizioni di imprese si sono stabilizzate intorno alle 325.000, contro le oltre 400.000 del 2010.
I due numeri sembrano contraddirsi e invece dicono la stessa cosa. Le persone che ci provano sono più di prima, le imprese che nascono davvero no. Quasi un italiano su cinque dichiara di voler avviare un'attività, ma solo una piccola parte ci arriva. Sul divario pesano accesso al credito, complessità normativa, paura di fallire e una percezione delle opportunità ferma intorno al 35%.
Ma c'è un fattore che nei titoli non compare quasi mai, e riguarda cosa succede il giorno dopo l'apertura della partita IVA. Perché il problema non finisce quando l'impresa nasce: spesso comincia lì.
Una ricerca Qonto sulle PMI italiane pubblicata quest'anno dice che in 3 aziende su 10 è l'imprenditore a occuparsi direttamente della strategia finanziaria. Solo il 21,7% dispone di un CFO interno dedicato. Nel 19% dei casi la gestione viene affidata al commercialista, con un focus che resta prevalentemente fiscale. E quasi un quarto delle imprese dichiara semplicemente di non avere una gestione finanziaria strutturata.
Il quadro si completa con un'indagine della Banca d'Italia condotta nel 2021 su circa 2.000 microimprese: solo il 37% dei micro-imprenditori italiani risulta dotato di competenze finanziarie adeguate. Meno di quattro su dieci. E lo studio mostra che quelle competenze non sono un dettaglio accademico: si associano a una maggiore capacità di digitalizzarsi e a una resilienza più alta di fronte agli shock esterni.
Il GEM conta chi entra, queste due ricerche raccontano chi resta in piedi. Ed è qui che si vede la materia mancante: oggi "buona imprenditorialità" non significa più solo saper vendere, significa saper leggere margini, flussi di cassa e struttura dei costi. Guidare l'azienda solo con il bilancio dell'anno scorso è come guidare guardando esclusivamente nello specchietto retrovisore: sai perfettamente dove sei stato, non hai idea di cosa ci sia dopo la curva.
Dimentica l'immagine del sistema complicato riservato alle grandi aziende. Il controllo di gestione per una piccola impresa è un insieme di strumenti semplici che rispondono a quattro domande.
Quanto guadagni davvero, cioè qual è la marginalità reale per prodotto, cliente o commessa. Dove stai andando, cioè cosa dicono il budget economico e il piano finanziario dei prossimi dodici mesi. Cosa non sta funzionando, cioè dove si aprono gli scostamenti tra previsione e consuntivo, per intercettare i problemi mentre sono ancora piccoli. E come lo vedi: un reporting periodico breve, con pochi indicatori che leggi davvero.
Non è un tema solo gestionale. L'articolo 2086 del Codice civile e il Codice della crisi d'impresa impongono a ogni società di dotarsi di assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati, con strumenti in grado di verificare la sostenibilità dei debiti e la continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi. E se hai una ditta individuale non sei fuori dal perimetro: la legge ti chiede comunque misure idonee a rilevare per tempo la crisi. Non devi diventare contabile. Devi essere in grado di prevedere.
Non serve trasformare l'azienda in un ufficio studi. Servono tre mosse, in ordine.
Primo, formazione di base: Banca d'Italia, Camere di Commercio e associazioni di categoria offrono percorsi gratuiti di educazione finanziaria pensati per piccoli imprenditori. Secondo, strumenti: software gestionali collegati alla contabilità, così che i dati si aggiornino da soli invece di vivere in un foglio Excel che nessuno apre. Terzo, competenze esterne: un consulente specializzato in controllo di gestione, che a differenza dei corsi ti aiuta a mettere mani e testa direttamente sui tuoi numeri dentro la tua azienda, oppure un temporary manager quando l'azienda affronta un salto di complessità.
L'obiettivo non è produrre più contabilità. È avere numeri utili per decidere.
Noi di Lex e Business Advisory lavoriamo ogni giorno con imprenditori di piccole e medie imprese che avevano esattamente questa sensazione: azienda che gira, numeri che restano opachi.
Un check-up della situazione economica e finanziaria serve a rispondere a domande semplici e scomode. Quali prodotti ti fanno guadagnare e quali ti costano. Come sarà la cassa fra sei mesi. Quanto pesa davvero il debito. Se scoprire le risposte ti sembra utile, il primo passo è una conversazione.
